![](\"https:\/\/www2.deloitte.com\/content\/dam\/Deloitte\/cr\/Images\/assets\/figuras\/190311-crc-Que-es-el-trabajo-fig01.svg\")
<\/p>\nEl trabajo, como una idea, es tanto familiar como frustrantemente abstracto. Vamos a trabajar, terminamos nuestro trabajo, trabajamos en algo. Es un lugar, una entidad, son tareas por hacer o resultados por alcanzar. Es la forma en que gastamos nuestro tiempo y nuestros recursos f\u00edsicos y mentales. Es nuestro medio para pagar las cuentas o algo que nos define. Pero, \u00bfqu\u00e9 es en realidad el trabajo? Y, desde la perspectiva de una compa\u00f1\u00eda, \u00bfcu\u00e1l es el trabajo que se necesita hacer? En la era de la inteligencia artificial, esta no es solo una pregunta filos\u00f3fica. Si podemos responderla con creatividad, tenemos potencial para crear valor incre\u00edble. Y, parad\u00f3jicamente, estos beneficios podr\u00edan venir de la gente, no de nuevas tecnolog\u00edas.<\/p>\n
Desde los albores de la era industrial, el trabajo se ha convertido cada vez m\u00e1s en algo transaccional y predecible, la consumaci\u00f3n de la rutina, tareas minuciosamente definidas. En pr\u00e1cticamente todas las grandes organizaciones p\u00fablicas o privadas, este enfoque se basa en: miles de personas, cada una especializada en ciertas tareas, de alcance limitado, cada vez m\u00e1s estandarizadas y espec\u00edficas, que finalmente contribuyen a la creaci\u00f3n y la entrega de productos y servicios predecibles a los clientes y otros grupos de inter\u00e9s. \u00bfCu\u00e1l es el problema? Que cada vez m\u00e1s la tecnolog\u00eda puede realizar ese trabajo. En realidad, la tecnolog\u00eda deber\u00eda hacer ese trabajo: las m\u00e1quinas son m\u00e1s precisas, no se cansan ni se aburren, no toman descansos para dormir o por ser fin de semana. Si hubiera que elegir entre las m\u00e1quinas o los humanos para que hagan el trabajo que requiere consistencia y cumplimiento, las m\u00e1quinas ganar\u00edan siempre.<\/p>\n
Pero, \u00bfy si redefini\u00e9ramos el trabajo? \u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda si movemos el tiempo, el esfuerzo y la atenci\u00f3n diaria de los empleados lejos de las tareas estandarizadas, transaccionales, de marcar con X, para que en su lugar se concentren en actividades de mayor valor, del tipo que las m\u00e1quinas no pueden replicar con facilidad? \u00bfY si los dejamos hacerlas de manera que involucren sus capacidades humanas para crear m\u00e1s y m\u00e1s valor? De forma m\u00e1s directa, \u00bfpor qu\u00e9 la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas no reconoce la oportunidad de involucrar a sus empleados en trabajos que creen m\u00e1s valor, individual y operacionalmente y que sean a prueba del futuro? La verdad es que nuestras anticuadas visiones de lo que es el trabajo est\u00e1n reforzadas y amplificadas por estructuras institucionales que van m\u00e1s all\u00e1 de las individuales. Cambiar la esencia del trabajo que la gente hace es tremendamente retador.<\/p>\n
El complejo laboral-industrial
\nUna forma de medir el resultado del trabajo es por la cantidad de valor creado. \u00bfEl problema? Muchas empresas est\u00e1n atascadas en un camino que les dificulta ver el valor. A pesar de estar llenas de carteles coloridos que promueven \u201ccrecimiento\u201d e \u201cinnovaci\u00f3n\u201d o declaran que est\u00e1n \u201corientadas al cliente\u201d o que valoran la \u201cexperiencia de los empleados\u201d, el camino tradicional de la creaci\u00f3n de valor lleva irremediablemente hacia el recorte de costos y la eficiencia, marcado en el camino por se\u00f1ales trimestrales. Existe una presi\u00f3n constante para moverse a lo largo de ese camino con m\u00e1s rapidez, pues cada vez est\u00e1 m\u00e1s abarrotado.<\/p>\n
La mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas lo hace, lo cual se entiende debido a la presi\u00f3n que las aqueja. Pero eso no es todo. Si uno se enfoca en la eficiencia, las ganancias ser\u00e1n cada vez m\u00e1s dif\u00edciles de superar. Incluso con tecnolog\u00eda (en especial con ella), es un juego de rendimientos decrecientes y los competidores persiguen las mismas eficiencias, a menudo a costa de las mismas tecnolog\u00edas. En segundo lugar, mientras que las compa\u00f1\u00edas necesitan tener bajo control sus costos y encontrar maneras de incrementar la velocidad y reducir desperdicios, la forma en que hemos venido persiguiendo la eficiencia es cada vez menos efectiva. Enfocarse en los costos, particularmente a trav\u00e9s de la planilla y la velocidad de los procesos minuciosamente definidos es lo que en la actualidad hace a la gente menos eficiente, porque esas tareas y esos procesos rutinarios son cada vez menos relevantes para ayudar a la gente a lidiar con las numerosas \u201cexcepciones\u201d (necesidades y eventos inesperadas que se salen de lo establecido en los procesos existentes y en las ofertas est\u00e1ndares). Por \u00faltimo, enfocarse en los costos reduce la habilidad para abordar nuevas oportunidades y riesgos, de manera que se pierde la inmensa y creciente oportunidad de crear m\u00e1s valor.<\/p>\n
Las conversaciones sobre el futuro del trabajo a menudo solo aumentan la presi\u00f3n de continuar en el viejo camino hacia la eficiencia y la reducci\u00f3n de costos. Una conversaci\u00f3n t\u00edpica se orienta en un pu\u00f1ado de opciones para las compa\u00f1\u00edas: inteligencia artificial y rob\u00f3tica para automatizar las tareas rutinarias y eliminar tantos empleados como sea posible; readecuar las habilidades de los funcionarios para que puedan hacer con eficiencia otras tareas rutinarias que a\u00fan no se han automatizado; o aumentar los trabajadores para que realicen m\u00e1s tareas rutinarias, con m\u00e1s rapidez y precisi\u00f3n. Un cuarto tema com\u00fan de conversaci\u00f3n es qui\u00e9n har\u00e1 el trabajo y d\u00f3nde, pero esta discusi\u00f3n a menudo se expresa en t\u00e9rminos de cambiar las mismas tareas rutinarias a otras para reducir los costos laborales. Parece que mientras los ejecutivos y los l\u00edderes intelectuales se involucran en una rica conversaci\u00f3n sobre el futuro del empleo1, pocos se preguntan lo m\u00e1s elemental y b\u00e1sico respecto a qu\u00e9 deber\u00eda ser el trabajo.<\/p>\n
Trabajo del futuro: ingeniero gemelo digital
\nEl poder digital cada vez m\u00e1s r\u00e1pido, una proliferaci\u00f3n de sensores y el crecimiento exponencial en la habilidad de conectarse con datos a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n y m\u00e1s all\u00e1 es lo que alimenta el crecimiento de los gemelos digitales (representaciones virtuales de productos creados con software 3D). Los ingenieros gemelos digitales crean estas representaciones virtuales para probar c\u00f3mo operan e interact\u00faan los productos conectados al internet de las cosas dentro de su entorno a trav\u00e9s de su ciclo de vida. Desde motores a reacci\u00f3n hasta pisos de tienda o incluso f\u00e1bricas enteras, ellos hacen posible ver virtualmente dentro de cualquier activo f\u00edsico que puede ubicarse en cualquier lugar y as\u00ed ayudan a optimizar su dise\u00f1o, monitorear su desempe\u00f1o y predecir el mantenimiento. El ingeniero gemelo digital crea y prueba los gemelos digitales cualquier d\u00eda dado, al recolectar informaci\u00f3n con ayuda del aprendizaje automatizado sobre la forma en que responden los productos. Esta informaci\u00f3n puede ser usada para dise\u00f1ar nuevos productos y modelos de negocios, de manera que el ingeniero gemelo digital es un puente medular entre el producto de una organizaci\u00f3n y sus equipos de mercadeo y ventas.<\/p>\n
Redefinir el trabajo a partir de las capacidades humanas
\nNo tiene que ser de esta manera. La esencia de redefinir el trabajo es orientar el tiempo, el esfuerzo y la atenci\u00f3n de los empleados de la ejecuci\u00f3n de tareas rutinarias a la identificaci\u00f3n y el abordaje de problemas y oportunidades hasta ahora inadvertidos. Si bien la automatizaci\u00f3n puede ser clave para liberar la capacidad de los trabajadores para hacer este tipo de trabajo, no se trata simplemente de automatizar a los empleados o de aumentar la tecnolog\u00eda. No se trata de cambiar la composici\u00f3n de la fuerza de trabajo, de readecuar las habilidades o de subir el nivel de las personas para que trabajen en cualquier cosa. No se trata de colocar m\u00e1s cajas de sugerencias para los empleados, 20% de tiempo o centros de innovaci\u00f3n y emprendimiento en el trabajo. Redefinir el trabajo significa identificar y orientar los problemas y las oportunidades que han sido inadvertidos, para todos y a todos los niveles, todo el tiempo, incluida y especialmente en la primera l\u00ednea.<\/p>\n
Durante tres d\u00e9cadas el sistema de producci\u00f3n de Toyota demostr\u00f3 no solo el potencial de creaci\u00f3n de valor que reside en los empleados de primera l\u00ednea, sino tambi\u00e9n como lo \u201cinadvertido\u201d es un aspecto clave para redefinir el trabajo. Enfocarse en lo inadvertido significa imaginar soluciones que todav\u00eda no existen para necesidades que a\u00fan no han emergido. Resolver problemas no rutinarios y buscar nuevas oportunidades deber\u00eda ser una gran y creciente porci\u00f3n de la carga de trabajo, no solo una peque\u00f1a pieza de un pastel de trabajo grande y tradicional. Suponiendo que las necesidades y las aspiraciones son ilimitadas, cada empleado podr\u00eda trabajar para crear m\u00e1s y m\u00e1s significado y valor. Si se comprende bien esto y se encuentran maneras de despertar m\u00e1s creaci\u00f3n de valor, se podr\u00eda beneficiar m\u00e1s al reclutar m\u00e1s empleados que al buscar la manera de reemplazarlos por robots.<\/p>\n
Ahora usted podr\u00eda estar pensando \u00bfCu\u00e1l es la diferencia? Nuestros empleados ya identifican problemas y desarrollan nuevos productos. Hacemos prototipos r\u00e1pido. Hacemos mejora continua. Por supuesto, muchos empleados actualmente se involucran en algunas de estas actividades. Pero su trabajo principal (en lo que gastan la mayor\u00eda de su tiempo) probablemente sigue siendo una rutina, tareas predecibles. Hay muchos ejemplos de compa\u00f1\u00edas que tratan de dar a sus empleados espacio para trabajo no estructurado y creativo, mediante iniciativas dise\u00f1adas para alimentar la pasi\u00f3n, estimular la innovaci\u00f3n o mejorar el involucramiento. Pero los beneficios son limitados, porque el nuevo trabajo se agrega a las listas diarias de cosas por hacer y a menudo es exprimido por las tareas de rutina m\u00e1s sensibles al tiempo, en lugar de una redefinici\u00f3n fundamental del trabajo en s\u00ed mismo.<\/p>\n
Una forma de que los empleados identifiquen y aborden efectivamente problemas y oportunidades inadvertidas es cultivar y usar sus capacidades humanas para identificar, resolver, implementar y repetir actividades (ver figura 1). Por ejemplo, ellos pueden usar la empat\u00eda para comprender el contexto en el cual un cliente emplea un producto y encuentra problemas. Pueden usar la curiosidad y la creatividad para elegir y usar herramientas que exploren las causas ra\u00edz, las re\u00fana y las analice. Pueden usar la imaginaci\u00f3n para dibujar analog\u00edas de otros campos, intuir interacciones y relaciones y ver soluciones potenciales que han permanecido en zonas oscuras. Pueden improvisar un proceso, retocar su comportamiento e interacciones con herramientas para ver si obtienen mejores resultados o si logran hacerlo m\u00e1s r\u00e1pidamente con las condiciones presentes. La clave es abordar problemas y oportunidades de manera flexible. Si no ponemos en pr\u00e1ctica esas capacidades humanas en el trabajo de resoluci\u00f3n de problemas y desarrollo de soluciones, el trabajo podr\u00e1 cambiar, pero las organizaciones no comprender\u00e1n el potencial de esta oportunidad para reenfocar sus recursos m\u00e1s valiosos.<\/p>\n
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El trabajo (humano) del futuro<\/strong><\/p>\n La oportunidad de redefinir el trabajo no se trata de habilidades; desde nuestro punto de vista, las habilidades son demasiado estrechas. 2Dotar de nuevas habilidades a las personas para hacer una tarea rutinaria distinta o para usar nuevas tecnolog\u00edas para completar las mismas tareas no va a cambiar en esencia el problema para los trabajadores ni va a capturar el potencial para las empresas. Lo mismo puede decirse de mover a los funcionarios a una parte adyacente de la empresa que a\u00fan no haya sido objeto de automatizaci\u00f3n o mover un par de empleados destacados a puestos de gerencia o de dise\u00f1o de productos. Solo redefinir el trabajo en s\u00ed mismo tiene el potencial para expandir el valor para las compa\u00f1\u00edas, los clientes y los empleados. Eso requiere cultivar y recurrir a las capacidades intr\u00ednsecas del ser humano para realizar trabajos con prop\u00f3sitos fundamentalmente distintos.<\/p>\n El trabajo, como una idea, es tanto familiar como frustrantemente abstracto. Vamos a trabajar, terminamos nuestro trabajo, trabajamos en algo. Es un lugar, una entidad, son tareas por hacer o resultados por alcanzar. Es la forma en que gastamos nuestro tiempo y nuestros recursos f\u00edsicos y mentales. Es nuestro medio para pagar las cuentas o […]<\/p>\n","protected":false},"author":16,"featured_media":3475,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[28,1],"tags":[],"class_list":["post-3470","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-economy","category-titulares"],"acf":[],"yoast_head":"\n![](\"https:\/\/www2.deloitte.com\/content\/dam\/Deloitte\/cr\/Images\/assets\/figuras\/190311-crc-Que-es-el-trabajo-fig02.svg\")
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