El trabajo, como una idea, es tanto familiar como frustrantemente abstracto. Vamos a trabajar, terminamos nuestro trabajo, trabajamos en algo. Es un lugar, una entidad, son tareas por hacer o resultados por alcanzar. Es la forma en que gastamos nuestro tiempo y nuestros recursos físicos y mentales. Es nuestro medio para pagar las cuentas o algo que nos define. Pero, ¿qué es en realidad el trabajo? Y, desde la perspectiva de una compañía, ¿cuál es el trabajo que se necesita hacer? En la era de la inteligencia artificial, esta no es solo una pregunta filosófica. Si podemos responderla con creatividad, tenemos potencial para crear valor increíble. Y, paradójicamente, estos beneficios podrían venir de la gente, no de nuevas tecnologías.
Desde los albores de la era industrial, el trabajo se ha convertido cada vez más en algo transaccional y predecible, la consumación de la rutina, tareas minuciosamente definidas. En prácticamente todas las grandes organizaciones públicas o privadas, este enfoque se basa en: miles de personas, cada una especializada en ciertas tareas, de alcance limitado, cada vez más estandarizadas y específicas, que finalmente contribuyen a la creación y la entrega de productos y servicios predecibles a los clientes y otros grupos de interés. ¿Cuál es el problema? Que cada vez más la tecnología puede realizar ese trabajo. En realidad, la tecnología debería hacer ese trabajo: las máquinas son más precisas, no se cansan ni se aburren, no toman descansos para dormir o por ser fin de semana. Si hubiera que elegir entre las máquinas o los humanos para que hagan el trabajo que requiere consistencia y cumplimiento, las máquinas ganarían siempre.
Pero, ¿y si redefiniéramos el trabajo? ¿Qué pasaría si movemos el tiempo, el esfuerzo y la atención diaria de los empleados lejos de las tareas estandarizadas, transaccionales, de marcar con X, para que en su lugar se concentren en actividades de mayor valor, del tipo que las máquinas no pueden replicar con facilidad? ¿Y si los dejamos hacerlas de manera que involucren sus capacidades humanas para crear más y más valor? De forma más directa, ¿por qué la mayoría de las compañías no reconoce la oportunidad de involucrar a sus empleados en trabajos que creen más valor, individual y operacionalmente y que sean a prueba del futuro? La verdad es que nuestras anticuadas visiones de lo que es el trabajo están reforzadas y amplificadas por estructuras institucionales que van más allá de las individuales. Cambiar la esencia del trabajo que la gente hace es tremendamente retador.
El complejo laboral-industrial
Una forma de medir el resultado del trabajo es por la cantidad de valor creado. ¿El problema? Muchas empresas están atascadas en un camino que les dificulta ver el valor. A pesar de estar llenas de carteles coloridos que promueven “crecimiento” e “innovación” o declaran que están “orientadas al cliente” o que valoran la “experiencia de los empleados”, el camino tradicional de la creación de valor lleva irremediablemente hacia el recorte de costos y la eficiencia, marcado en el camino por señales trimestrales. Existe una presión constante para moverse a lo largo de ese camino con más rapidez, pues cada vez está más abarrotado.
La mayoría de las compañías lo hace, lo cual se entiende debido a la presión que las aqueja. Pero eso no es todo. Si uno se enfoca en la eficiencia, las ganancias serán cada vez más difíciles de superar. Incluso con tecnología (en especial con ella), es un juego de rendimientos decrecientes y los competidores persiguen las mismas eficiencias, a menudo a costa de las mismas tecnologías. En segundo lugar, mientras que las compañías necesitan tener bajo control sus costos y encontrar maneras de incrementar la velocidad y reducir desperdicios, la forma en que hemos venido persiguiendo la eficiencia es cada vez menos efectiva. Enfocarse en los costos, particularmente a través de la planilla y la velocidad de los procesos minuciosamente definidos es lo que en la actualidad hace a la gente menos eficiente, porque esas tareas y esos procesos rutinarios son cada vez menos relevantes para ayudar a la gente a lidiar con las numerosas “excepciones” (necesidades y eventos inesperadas que se salen de lo establecido en los procesos existentes y en las ofertas estándares). Por último, enfocarse en los costos reduce la habilidad para abordar nuevas oportunidades y riesgos, de manera que se pierde la inmensa y creciente oportunidad de crear más valor.
Las conversaciones sobre el futuro del trabajo a menudo solo aumentan la presión de continuar en el viejo camino hacia la eficiencia y la reducción de costos. Una conversación típica se orienta en un puñado de opciones para las compañías: inteligencia artificial y robótica para automatizar las tareas rutinarias y eliminar tantos empleados como sea posible; readecuar las habilidades de los funcionarios para que puedan hacer con eficiencia otras tareas rutinarias que aún no se han automatizado; o aumentar los trabajadores para que realicen más tareas rutinarias, con más rapidez y precisión. Un cuarto tema común de conversación es quién hará el trabajo y dónde, pero esta discusión a menudo se expresa en términos de cambiar las mismas tareas rutinarias a otras para reducir los costos laborales. Parece que mientras los ejecutivos y los líderes intelectuales se involucran en una rica conversación sobre el futuro del empleo1, pocos se preguntan lo más elemental y básico respecto a qué debería ser el trabajo.
Trabajo del futuro: ingeniero gemelo digital
El poder digital cada vez más rápido, una proliferación de sensores y el crecimiento exponencial en la habilidad de conectarse con datos a través de la organización y más allá es lo que alimenta el crecimiento de los gemelos digitales (representaciones virtuales de productos creados con software 3D). Los ingenieros gemelos digitales crean estas representaciones virtuales para probar cómo operan e interactúan los productos conectados al internet de las cosas dentro de su entorno a través de su ciclo de vida. Desde motores a reacción hasta pisos de tienda o incluso fábricas enteras, ellos hacen posible ver virtualmente dentro de cualquier activo físico que puede ubicarse en cualquier lugar y así ayudan a optimizar su diseño, monitorear su desempeño y predecir el mantenimiento. El ingeniero gemelo digital crea y prueba los gemelos digitales cualquier día dado, al recolectar información con ayuda del aprendizaje automatizado sobre la forma en que responden los productos. Esta información puede ser usada para diseñar nuevos productos y modelos de negocios, de manera que el ingeniero gemelo digital es un puente medular entre el producto de una organización y sus equipos de mercadeo y ventas.
Redefinir el trabajo a partir de las capacidades humanas
No tiene que ser de esta manera. La esencia de redefinir el trabajo es orientar el tiempo, el esfuerzo y la atención de los empleados de la ejecución de tareas rutinarias a la identificación y el abordaje de problemas y oportunidades hasta ahora inadvertidos. Si bien la automatización puede ser clave para liberar la capacidad de los trabajadores para hacer este tipo de trabajo, no se trata simplemente de automatizar a los empleados o de aumentar la tecnología. No se trata de cambiar la composición de la fuerza de trabajo, de readecuar las habilidades o de subir el nivel de las personas para que trabajen en cualquier cosa. No se trata de colocar más cajas de sugerencias para los empleados, 20% de tiempo o centros de innovación y emprendimiento en el trabajo. Redefinir el trabajo significa identificar y orientar los problemas y las oportunidades que han sido inadvertidos, para todos y a todos los niveles, todo el tiempo, incluida y especialmente en la primera línea.
Durante tres décadas el sistema de producción de Toyota demostró no solo el potencial de creación de valor que reside en los empleados de primera línea, sino también como lo “inadvertido” es un aspecto clave para redefinir el trabajo. Enfocarse en lo inadvertido significa imaginar soluciones que todavía no existen para necesidades que aún no han emergido. Resolver problemas no rutinarios y buscar nuevas oportunidades debería ser una gran y creciente porción de la carga de trabajo, no solo una pequeña pieza de un pastel de trabajo grande y tradicional. Suponiendo que las necesidades y las aspiraciones son ilimitadas, cada empleado podría trabajar para crear más y más significado y valor. Si se comprende bien esto y se encuentran maneras de despertar más creación de valor, se podría beneficiar más al reclutar más empleados que al buscar la manera de reemplazarlos por robots.
Ahora usted podría estar pensando ¿Cuál es la diferencia? Nuestros empleados ya identifican problemas y desarrollan nuevos productos. Hacemos prototipos rápido. Hacemos mejora continua. Por supuesto, muchos empleados actualmente se involucran en algunas de estas actividades. Pero su trabajo principal (en lo que gastan la mayoría de su tiempo) probablemente sigue siendo una rutina, tareas predecibles. Hay muchos ejemplos de compañías que tratan de dar a sus empleados espacio para trabajo no estructurado y creativo, mediante iniciativas diseñadas para alimentar la pasión, estimular la innovación o mejorar el involucramiento. Pero los beneficios son limitados, porque el nuevo trabajo se agrega a las listas diarias de cosas por hacer y a menudo es exprimido por las tareas de rutina más sensibles al tiempo, en lugar de una redefinición fundamental del trabajo en sí mismo.
Una forma de que los empleados identifiquen y aborden efectivamente problemas y oportunidades inadvertidas es cultivar y usar sus capacidades humanas para identificar, resolver, implementar y repetir actividades (ver figura 1). Por ejemplo, ellos pueden usar la empatía para comprender el contexto en el cual un cliente emplea un producto y encuentra problemas. Pueden usar la curiosidad y la creatividad para elegir y usar herramientas que exploren las causas raíz, las reúna y las analice. Pueden usar la imaginación para dibujar analogías de otros campos, intuir interacciones y relaciones y ver soluciones potenciales que han permanecido en zonas oscuras. Pueden improvisar un proceso, retocar su comportamiento e interacciones con herramientas para ver si obtienen mejores resultados o si logran hacerlo más rápidamente con las condiciones presentes. La clave es abordar problemas y oportunidades de manera flexible. Si no ponemos en práctica esas capacidades humanas en el trabajo de resolución de problemas y desarrollo de soluciones, el trabajo podrá cambiar, pero las organizaciones no comprenderán el potencial de esta oportunidad para reenfocar sus recursos más valiosos.
El trabajo (humano) del futuro
La oportunidad de redefinir el trabajo no se trata de habilidades; desde nuestro punto de vista, las habilidades son demasiado estrechas. 2Dotar de nuevas habilidades a las personas para hacer una tarea rutinaria distinta o para usar nuevas tecnologías para completar las mismas tareas no va a cambiar en esencia el problema para los trabajadores ni va a capturar el potencial para las empresas. Lo mismo puede decirse de mover a los funcionarios a una parte adyacente de la empresa que aún no haya sido objeto de automatización o mover un par de empleados destacados a puestos de gerencia o de diseño de productos. Solo redefinir el trabajo en sí mismo tiene el potencial para expandir el valor para las compañías, los clientes y los empleados. Eso requiere cultivar y recurrir a las capacidades intrínsecas del ser humano para realizar trabajos con propósitos fundamentalmente distintos.
