Cómo sostener la fuerza laboral bancaria después del Coronavirus

Cómo sostener la fuerza laboral bancaria después del Coronavirus

Los líderes bancarios han tenido que tomar decisiones operativas y organizacionales para que, después que pase la pandemia del coronavirus, las medidas tomadas definan el enfoque de la industria en los años venideros, con énfasis en cómo sostener la fuerza laboral.

En la actualidad, el enfoque que han tomado las instituciones financieras ha sido proporcionar servicios esenciales con suficiente atención a la calidad y la experiencia del cliente en control de riesgos.

Dada la naturaleza dinámica, variada y continua de la crisis, la toma de decisiones y el apoyo de recursos humanos tradicionales deben estar directamente conectados a todos los esfuerzos de planificación.

El compromiso del CEO y de la junta directiva con el papel de RRHH en la navegación de la crisis debe mantenerse firme. El éxito requiere un modelo de trabajo que vincule íntimamente los procesos de gestión de la fuerza laboral con una toma de decisiones operativas más amplia, tanto para la implementación inmediata como para salir de la crisis.

Las empresas deben comprometerse con sus principios sobre el bienestar de los empleados, introducir formas de trabajo que perduren más allá de la crisis, reimaginar la gestión del desempeño y los incentivos, y mantener las características culturales amenazadas por la pandemia.

Una de las cosas que los bancos deben continuar adoptando es la postura de priorizar el bienestar de los empleados. Las empresas necesitarán dinamizar las campañas sobre salud física y mental a un nivel de intensidad que muy pocos han igualado antes. Esto incluye, por ejemplo, controles de bienestar y reuniones virtuales de salud mental con expertos o incluso una cobertura de atención médica ampliada.

Otra de las cosas con las que los bancos deben comprometerse es con la empatía radical. Varias instituciones están encontrando formas innovadoras para que los miembros del equipo se comuniquen directamente con sus líderes. Por ejemplo, algunos están utilizando encuestas de “pulso” (encuestas cortas, rápidas, de dos a tres preguntas enviadas al teléfono de trabajo de un empleado) para que sus colegas compartan fácilmente cómo se sienten. Otros han establecido un ritmo mediante el cual un miembro de la alta gerencia o del equipo operativo habla con cada empleado y equipo individualmente.

Cabe destacar que los líderes de los bancos deberán ser transparentes a la vez que deben ser cautelosos al tomar decisiones sobre fuerza laboral y evitar las promesas directas que podrían ser difíciles de cumplir en el futuro.

Los bancos, a medida que avanzan y se recuperan de las preocupaciones inmediatas, están aprendiendo de la crisis. Están tomando decisiones que cambiarán fundamentalmente sus formas de trabajar y organizarse. Y están respondiendo a las tremendas fluctuaciones e incertidumbres de la era COVID-19 más allá.

Por último, los líderes deben desempeñar un papel central en la determinación del éxito de sus organizaciones para adaptarse a las consecuencias inmediatas de la crisis COVID-19. La incertidumbre y la naturaleza a largo plazo de la crisis de COVID-19 probablemente desencadenarán más transformaciones imprevistas de la fuerza laboral que cambiarán los aspectos del futuro de la fuerza laboral con efectos permanentes.

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